Carmen BLASCO SOTO
Profesora titular de Derecho Procesal, Universidad de Valladolid. (1)
I. INTRODUCCIÓN
La reforma de la oficina judicial, es actualmente uno de los temas más complejos en el estudio de la organización jurisdiccional, en primer lugar, porque existe una reforma legal de la LOPJ 192003, de 23 de diciembre, que instaura un nuevo y novedoso modelo organizativo de la actividad jurisdiccional pendiente de desarrollo, que va a requerir un cambio profundo en la concepción de la gestión, tal y como hasta ahora de venía realizando.
Así, el Plan del Ministerio de justicia para la implantación de la nueva oficina judicial, tenía previsto iniciar su experiencia piloto en el último trimestre de 2006, plazos que han sido totalmente incumplidos. Existe la impresión de que la reforma no evaluó los elementos que definen y configuran esta institución y se han visto desbordados por la cantidad y complejidad de realidades que es preciso abordar para su puesta en funcionamiento.
La manida crisis de la actual Administración de Justicia, no ha provocado una actitud crítica sobre el estado actual de la justicia, su burocratización, deshumanización, incomprensibilidad etc., ya que se ha centrado en la insuficiencia de recursos tanto de los juzgados, como de los jueces y secretarios y de los funcionarios, produciéndose el efecto coartada, se nos presenta una imagen que tiene que ver con la realidad pero que no refleja la auténtica trascendencia de este poder el Estado, solo su reflejo. Ni siquiera sabemos establecer de cuantos recursos disponemos, su rentable utilización y donde están las carencias más urgentes, ya que en el amplio mundo de la justicia no todas las necesidades provocan el mismo grado de ineficacia. Si el diagnóstico no está bien realizado, y parece que en muchos casos no hay voluntad (exceso de corporativismo en los distintos operadores que trabajan en la Administración de Justicia) o conocimientos necesarios, es imposible realizar un tratamiento adecuado.
Otro aspecto que incrementa la dificultad es el relativo a la actividad que se quiere gestionar, ya que la Oficina Judicial (a partir de ahora OJ) no es únicamente administración y organización, es y pertenece al ámbito jurisdiccional, en concreto a la jurisdicción y al proceso, de ahí que no sea fácil diseñar la gestión de la nueva OJ, es una institución que tiene muchos matices difíciles de delimitar, pues se fusionan los elementos administrativos con los jurisdiccionales y procesales (2), por eso la nueva estructura no puede limitarse a un simple cambio de índole administrativo y orgánico.
Con frecuencia se olvida que la OJ presta soporte y apoyo exclusivamente a la actividad jurisdiccional, regulada por normas orgánicas y procesales. La naturaleza jurídica de esta actividad debe tenerse presente de cara a la importante reforma planteada, no a efectos puramente especulativos, sino para poder organizar con método y sensatez la nueva OJ. La impresión de un amplio sector doctrinal, es que el nuevo aunque embrionario diseño, ha alterado sin pretenderlo, elementos básicos inmodificables, en palabras de DE LA OLIVA «Lo procesal ha sido, siempre y en todas partes, jurisdiccional, cosa de los Jueces y Magistrados independientes. No se puede separar la sentencia del método insoslayable para llegar a ella» (3)
La apariencia devela que es la actividad jurisdiccional la que presta apoyo a la OJ, cuando debe ser todo lo contrario; de igual forma, parece que a los jueces y magistrados se le ha adjudicado el papel de simples espectadores del actual modelo, se les ha desposeído de todo control sobre la gestión, creando una nueva estructura, también jerárquica, pero que ha desplazando de la misma a los titulares del órgano jurisdiccional. La configuración piramidal establecida convierte a la OJ más en administración estatal que de justicia.
El primer paso para que comenzase la andadura de la OJ era la reforma en profundidad del cuerpo de Secretarios Judiciales y del personal auxiliar y colaborador de la administración de justicia, ya que la infraestructura personal de la OJ es un elemento clave para su buen funcionamiento, son los auténticos protagonistas de este proyecto, ahora bien, hay que preguntarse si las reformas han tenido en cuenta la Administración a la que sirven. La estructura orgánica, tal y como se ha configurado, no parece que esté regida por criterios organizativos racionales, principalmente porque no existe una sola institución jerárquica piramidal en cuya cúspide esté una autoridad sino varias (4).
La parte orgánica de la reforma de la OJ es la más importante en la medida en que se apuesta por la mordenización de la oficina judicial, a fin de lograr una administración de justicia flexible, eficiente, racional, ágil, responsable (5) y con los recursos tecnológicos adecuados para el cumplimiento de estos fines.
II. LA NUEVA ESTRUCTURA DE LA OFICINA JUDICIAL
La nueva estructura de la OJ requiere una profunda reforma de la organización de los Órganos Jurisdiccionales (6), ya que la actual secretaría que sirve a un órgano jurisdiccional como un todo cerrado y aislado, que se auto gestiona y auto satisface (7), se transforma en la OJ cuya estructura básica son la unidades, pilar y fundamento de la nueva forma de administrar justicia, que como veremos obliga a un cambio y modificación de los órganos jurisdiccionales (8), ahora bien en relación con la gestión no basta cuestionarse de dónde venimos, está claro que de un modelo del S. XIX, sino adonde queremos ir, porque dependiendo de qué respondamos la respuesta será distinta así como la resolución de los problemas.
Conforme a la previsión legal es necesario crear, en cualquier caso, las Unidades Procesales de Apoyo Directo ( art. 437 LOPJ), y los Servicios Comunes Procesales ( art. 438 LOPJ) (9), que serán las que configuran la oficina judicial.
1. Las Unidades Procesales de Apoyo Directo, UPAD (10)
A) Integración
Estas unidades están integradas en un órgano jurisdiccional concreto, son lo más parecido a las antiguas secretarias judiciales. Deben de existir tantas como juzgados, o en su caso salas o secciones en funcionamiento. La UPAD la dirige y gestiona un secretario, el órgano jurisdiccional, conforme al nueve esqueleto, lo compone esta unidad junto con el titular del mismo.
Ahora bien, como apunta MEDINA GARCÍA (11), las UPAD se integran junto a sus titulares en el órgano judicial, pero es necesario contemplarlas desde una perspectiva separada, como un añadido, pues son OJ reguladas y gestionadas con sus criterios. En otras palabras ¿qué son las UPAD?, forman parte del Órgano jurisdiccional pero son oficina judicial. Delimitar su naturaleza es fundamental, sobre todo para ubicar al secretario judicial, pero también los principios de actuación, ya que los que regulan la OJ son unos ( art. 435.3 LOPJ), los que rigen la actividad del secretario son otros ( arts. 452 y 463 LOPJ), distintos a su vez de los constitucionales que regulan la función jurisdiccional.
B) Composición
Respecto a su composición básica, cada unidad debe tener un secretario (aunque el mismo puede prestar servicio en más de una de estas unidades), un gestor procesal y administrativo y un tramitador procesal y administrativo. Los puestos de trabajo de estas unidades solo pueden ser cubiertos por personal de los cuerpos de funcionarios al servicio de la Administración de justicia.
C) Creación
Corresponde su implantación al Ministerio de Justicia, previo informe del CGPJ y de las Comunidades AutónomasA con competencias asumidas. Se establece también, que la estructura básica de esta unidad debe sea homogénea en todo el territorio nacional, ya que junto al juez conforman el órgano jurisdiccional.
D) Competencia
Es en esta materia donde mayores dificultades existen ya que no están delimitadas y concretadas las competencias de estas unidades respecto a los Servicios Comunes Procesales. Técnicamente tienen atribuidas las mismas funciones que la actual secretaría, pero la realidad no es así. La ley se limita a expresar que su actividad es la de asistir de modo cercano a los jueces y Tribunales en las funciones que le son propias (12), que no es decir mucho en el ámbito en que nos movemos.
2. Servicio Común Procesal (SCP)
A) Integración
Estas unidades no están integradas en un órgano jurisdiccional, pese a lo que establece el art. 438.2 LOPJ, dan cobertura a varios incluso de diferentes órdenes jurisdiccionales.
B) Composición
En principio habrá un secretario judicial encargado de dirigir el SCP, más el personal necesario para atender el mismo. La ley prevé que el SCP se estructure en secciones y dentro de cada una de ellas en equipos. Lo determinante es que el personal destinado al servicio de que se trate, depende funcionalmente del secretario principal del SCP, la misma dependencia existe por parte del resto de secretarios, en el caso de que el servicio se estructure en secciones.
Este aspecto es fundamental por varios motivos; el primero, porque se establece una organización paralela al servicio de la función jurisdiccional, le presta servicio pero solo tangencialmente (13), se desvincula totalmente o se olvida erróneamente que la dirección e impulso procesal van referidos a un juicio concreto. En otras palabras, la OJ pierde el carácter instrumental que tiene atribuido por la ley ( art. 435.1 LOPJ), cuyo fin es servir a la actividad jurisdiccional.
El segundo aspecto, se refiere a los principios informadores de estas unidades que son los de jerarquía, división de funciones y coordinación. Estas reglas que informan la actividad, de al menos alguna parte de la OJ, confirman que la reforma ha obviado la singularidad de los servicios que se quieren gestionar, ya que contradice los principios que regulan la actividad a la que prestan soporte y apoyo con carácter exclusivo que es la jurisdiccional, cuyo criterio diferenciador del resto de Administraciones es que su actuación se regula mayoritariamente por normas procesales ( art. 436.2 LOPJ) (14).
La pregunta que surge es qué posición ocupa el juez en la gestión de este modelo, que regula la actividad jurisdiccional pero que se rige por principios totalmente ajenos a la misma (independencia, inamovilidad, responsabilidad, sometimiento exclusivo al imperio de la ley).
C) Creación
Es otro de los aspectos más controvertidos ya que es el Ministerio de justicia y las Comunidades Autónomas en sus respectivos territorios, los que tienen competencia para diseñar, crear, organizar y responsabilizarse de estos servicios. Al Consejo General del Poder Judicial le corresponde el establecimiento de criterios, con el fin de homogeneizar estos servicios. Es obvio que estas unidades, a diferencia de las UPAD, conforman la OJ pero no son poder judicial, ya que dependen de distintas administraciones, en función de la atribución de competencias autonómicas.
Estos criterios dispares unidos a los anteriores generan contradicciones, no existe ninguna administración, ni pública ni privada, formen unidades dependientes de distintos órganos (en función de la atribución de las competencias), existen dentro de la misma estructura distintas organizaciones, jerarquías, autoridades y responsabilidades. Son aspectos importantes que crearán muchos problemas a la hora de iniciar el programa piloto.
D) Competencia
Por mucho que queramos ocultarlo las funciones que realizan estos servicios son principalmente de naturaleza procesal, ya que acaparan un cúmulo de competencias procesales que les corresponden conjuntamente con las que tienen atribuidas las UPAD, como es la de impulso del proceso, la ordenación del mismo, la fe pública, etc. La naturaleza procesal de estos servicios se desprende también de las distintas unidades que se pueden crear: el servicio común procesal de registro y reparto, el servicio común procesal de ordenación del procedimiento (examina los requisitos formales de los escritos de parte, pudiendo dictarse por el secretario la resolución oportuna —decreto— para subsanar dichos defectos etc.), servicio común de actos de comunicación, servicio común de auxilio judicial, servicio común de ejecución, servicio común de caja, etc.
3. Conclusiones a esta estructura
En primer lugar destaca la absoluta indefinición del modelo de gestión que se quiere implantar, lo que va a dificultar la consecución del fin medular de la reforma proyectada cual es la utilización de métodos de organización modernos, acordes con los tiempos a fin de obtener una adecuada racionalización de los medios y máximo rendimiento de los recursos disponibles.
La existencia de distintas unidades adscritas a distintos órganos, tiene el peligro de que en la tramitación de un proceso van a surgir un elevado número de itinerarios procesales, con el agravante de que no están bien delimitadas las competencias entre las UPAD y los SCP, en definitiva, un sistema excesivamente fragmentado, ya que existe una total disociación entre el órgano decisor y la OJ. Parece que la división del trabajo como mecanismo eficaz de gestión, se ha traducido en desarticulación del proceso.
Hay una pregunta, que se planteó desde la reforma de la LOPJ y no parece que haya obtenido respuesta aún en la actualidad es la de a quién corresponde la ordenación del procedimiento. Según GARBERÍ (15), debería pertenecer a las UPAD, ya que son las que conocen directa y personalmente de los asuntos que correspondan al juzgado o Tribunal, por el contrario GONZALEZ ALONSO (16), entiende que esta función la tiene atribuida el servicio común de ordenación del procedimiento, como su nombre indica y como parece atribuirle el Ministerios de Justicia, estos servicios, para el autor, son fundamentales ya que son la herramienta básica de todo el modelo del cambio pues permiten residenciar el proceso en los servicio comunes, es decir en un ámbito organizativo donde no intervienen los jueces .
La superposición de competencias entra las UPAD y los SCP y uno de las cuestiones que más preocupan a los operadores jurídicos y a la doctrina.
Por último, destacar que si ya es difícil alumbrar lo que son las UPAD los SCP, parece inasequible conceptuar lo que la OJ, pese a la importancia de este empeño, ya que a partir de él se determinarán los principios que la informan, a fin de ubicar al secretario judicial en este complejo pero apasionante proyecto; ¿pertenece el secretario a la oficina judicial?, ¿Pertenece al órgano jurisdiccional? ( 17), como ya anotamos, los criterios que informan a la OJ, la actividad del secretario y la jurisdiccional, son de naturaleza diferente.
III. LA COORDINACIÓN ENTRE LAS DISTINTAS UNIDADES
La segunda cuestión a abordar, de carácter también problemático, es el de la coordinación entre las distintas unidades, debido a la disgregación del proceso entre las mismas. Hemos apuntado que los criterios organizativos y jerárquicos no están en la ley racionalmente determinados, si a ello le unimos lo que se ha señalado en el apartado anterior, a saber, que la OJ es paralela a la actividad jurisdiccional, el resultado es que no es posible garantizar la realización de los principios que intentan imponerse: flexibilidad, agilidad, eficacia, racionalidad del trabajo, coordinación y cooperación, pues se separan trámites procesales que pueden provocar frustraciones, por ejemplo en los casos en los que determinadas diligencias queden suspendidas o anuladas, mientras que otras del mismo proceso siguen su curso; lo mimo puede ocurrir a la hora de aplicar correctamente el principio de impulso oficial cuando en la mismo OJ las distintas unidades tengan diferentes cargas de trabajo. Estos ejemplos no son más que apuntes que anuncian las consecuencias de falta de coordinación entre las distintas unidades e incluso con el titular del órgano jurisdiccional competente de un proceso concreto. Esta segmentación de unidades, en atención a distintos trámites procesales, distorsiona el sistema y puede conducir al caos en las OJ, lo que no se compadece con una gestión moderna, al contrario es anacrónica y complicada lo que se aleja de los criterios de racionalización y coordinación.
La función de ordenación del procedimiento que antes llevaba a cabo el secretario y el juez, se atribuye ahora con carácter exclusivo a las unidades (ni siquiera al secretario) y eso puede crear muchas disfuncionalidades ya que no es posible separar radicalmente la ordenación procesal de un juicio concreto, de la resolución y decisión, la primera se entiende como actividad de gestión, la de resolver y decidir como jurisdiccional (18). Esto en la UPAD es mucho más grave, ya que se dirigen con los criterios que impone el secretario, convirtiendo al juez en mero espectador alejado de sus colaboradores inmediatos. Existen dos cabezas o líneas de actuación, una la referida a la actividad jurisdiccional y otra a la OJ que no se sabe muy bien a quién prestan servicios.
La dificultad estriba en que el juez no puede dar directrices a sus colaboradores inmediatos, con lo que el principio de coordinación va a ser difícil de alcanzar. Se puede argumentar que este principio solo opera entre oficinas judiciales, no entre la UPAD y el juez (que como hemos adelantado conforman ambas instituciones el órgano jurisdiccional), pero solo proponerlo supone un disparate. Lo que está claro es que se han olvidado elementos cuya participación parece esencial (19).
Esta estructura tiene repercusiones en la independencia, como ha dicho VIEIRA MORANTE «la independencia que requiere el ejercicio de la función jurisdiccional no tiene su análogo reflejo en la tramitación de los procedimientos, en la que influye considerablemente la organización de la OJ. Se ha establecido una organización paralela al ejercicio de las funciones jurisdiccionales, teóricamente puesta a su servicio, pero solo tangencialmente, sin puntos realmente concluyentes» (20). Quizá sea conveniente recordar como queda la estructura del cuerpo de secretarios, teniendo en cuenta que a ellos les corresponde la dirección técnico procesal tal y como lo contempla el Reglamento Orgánico del Cuerpo de Secretarios Judiciales D 1608/2005, de 30 de diciembre, como una de sus competencias esenciales en su art. 3.3 al establecer que: «... en el ejercicio de las funciones de dirección técnico-procesal de la Oficina judicial, así como en todas aquellas que les encomiende la Ley Orgánica del Poder Judicial y el presente Reglamento y sean distintas de la enunciada en el apartado anterior, actuarán bajo los principios de unidad de actuación y dependencia jerárquica, disponiendo los medios precisos para que la Oficina judicial actúe bajo los criterios de eficacia, eficiencia, agilidad, responsabilidad por la gestión, racionalización del trabajo, coordinación y cooperación con las Administraciones competentes en materia de justicia, de manera que los ciudadanos obtengan un servicio próximo y de calidad, con respeto a los principios recogidos en la Carta de Derechos de los Ciudadanos ante la Justicia» (21).
La segunda dificultad reside en determinar qué es la dirección técnico procesal encomendada al secretario, una cosa es dirigir la tramitación de los procesos y otra muy diferente y de distinta naturaleza es dirigir al personal que conforma la OJ, ahora bien la ley los mezcla, y es necesario advertir que se debilita sobremanera la función jurisdiccional, cuando no se define el contenido de las leyes dejando en el vacío no solo la condición de existencia de la ley sino su contenido sustancial: qué opción quiere el legislador para el funcionamiento de la justicia. En otras palabras, dirigir al personal es una cosa y dirigir el proceso otra radicalmente distinta. Parafraseando a FERRAJOLI «... que todo el derecho es hecho por los hombres y es tal y como los hombres. los piensan, lo proyectan, lo producen, y lo aplican...» (22), no significa que cada hombre cree derecho, proyecte derecho, produzca derecho y aplique derecho, por la ineficacia, apatía e ignorancia del legislador, peligra el positivismo jurídico, que pone al resguardo del arbitro el funcionamiento de la justicia y quizá su principio fundamental: la independencia judicial.
No es aconsejable reducir la labor del secretario a lo administrativo, de igual modo no se puede limitar la potestad jurisdiccional a la resolución de pleitos
En el intento de digerir los que es la «dirección técnico procesal» o más bien su falta de definición, DE LA OLIVA (23) aprecia que el proyecto de reforma procesal puede ser aplicado como «una legitimación del secretario judicial para orientar el trabajo del órgano judicial calificable de procesal» (24). Secretarios que en última instancia dependen del Ministerio de Justicia. En este sentido, el Cuerpo de secretarios judiciales parece que es el único, que de forma cohesionada, da respuesta a lo que entienden por dirección técnica procesal, solo como indicador, ANDINO AXPE (25), Secretario Judicial del Juzgado de lo Social núm. 2 de Álava, establece como deben entenderse la distribución de competencias entre lo jurisdiccional y lo procesal «El nuevo Decreto recuerda bastante a las antiguas propuestas de resolución de la LOPJ de 1985, si bien fracasará también, como fracasaron aquéllas, no por la confusión que generaron las propuestas (como señalaba la Exposición de Motivos de la LEC) sino porque las excepciones a la posibilidad de su dictado eran numerosísimas. Por ello, entiendo que expresamente se debería recoger en las normas procesales la posibilidad de dictar decretos incluso cuando se haya suscitado contienda (la contienda es innata al proceso), contemplando solo como excepciones a su uso los casos en que se resuelvan recursos, incidentes, o los limitativos de derechos fundamentales, cosa que ocurrirá preferentemente en el orden penal respecto a las decisiones de libertad o prisión, o que contengan limitación de otros derechos. Esta amplitud en la ordenación del proceso por el Secretario es la única posibilidad para que los Jueces y Magistrados se centren en su labor de dictado de sentencias y de resoluciones de fondo». Parece que en los mismos términos se pronuncia el CGPJ, el debate no es dar o quitar, el debate es qué es lo que se regula y la naturaleza de la Oficina Judicial y solo así se podrá dar una respuesta acertada a la regulación de la Administración de la Administración de Justicia.
La figura del Secretario como gestor y director de la OJ es clave en la reforma, pero quizá se olvida que la dirección procesal y su impulso se ha atribuido con carácter exclusivo a este órgano, actividad que está referida a un proceso concreto, y aunque el secretario no es elemento decisor definitivo sí toma decisiones mediante diligencias y decretos; decretos que se asemejan a los autos y tienen que estar motivados, esta nueva resolución por sus características ha supuesto una auténtica novedad (26). Así pues, la reforma ha potenciado considerablemente las funciones de decisión que tiene el secretario judicial, por tanto, en su actuación en el proceso la independencia de este funcionario debe ser real y verdadera (27), independencia entendida como la ausencia de vínculos orgánicos y funcionales entre los secretarios y el resto de Poderes del Estado.
Ahora bien, del art. 452 LOPJ parece que la independencia solo se atribuye al Secretario cuando actúa como fedatario público, la inevitable y trascendente pregunta es si cuando actúa como impulsor del procedimiento lo hace también presidido y tutelado por este fundamental principio, entendemos que la respuesta solo puede ser afirmativa, ya que la LOPJ ha atribuido al secretario importantes funciones procesales, que están afiliadas a lo jurisdiccional ( art. 456 LOPJ).
No es aconsejable reducir la labor del secretario a lo administrativo, de igual modo no se puede limitar la potestad jurisdiccional a la resolución de pleitos. Esta potestad integra un conjunto de facultades entre las que se incluyen algunas propias y exclusivas del secretario judicial (28) como es la fe pública y la dirección y ordenación formal y material del proceso (29).
Para que esta trascendental reforma de la OJ, se convierta en un modelo eficaz de gestión, acorde con los tiempos modernos y con los principios que informan la reforma, es imprescindible atender a la singularidad de los servicios que se quieren gestionar, sin olvidar que la OJ presta soporte y apoyo exclusivamente a la actividad jurisdiccional, por lo que no es posible aplicar un modelo de gestión única. Ahora bien, este objetivo es inalcanzable si las proyectadas reformas procesales no recogen de forma fehaciente las distintas funciones que tiene asignadas el secretario, aclarando en calidad de qué actúa.
Hay que definirlas de forma clara para que se tenga conciencia de los cambios que se requieren. Estas definiciones no pueden en ningún caso cuestionar uno de los principios básicos del Estado de Derecho; la independencia judicial, que tiene manifestaciones en el momento procesal como garantía de la función jurisdiccional, para que la jurisdicción se mantenga en esencia, orgánica y funcionalmente, en los términos constitucionalmente plasmados. Aunque el diseño esté bien planeado, se deben eliminar las contradicciones y definir las competencias.
IV. LAS DISTINTAS ADMINISTRACIONES QUE DEBEN PONER EN MARCHA LA OFICINA JUDICIAL
El último problema con el que se enfrenta el nuevo diseño es el referido a las distintas administraciones, central o autonómica, que intervienen en la creación y gestión de la oficina judicial. Se comenta que esta es una de las causas por las que la reforma y su implantación experimental está paralizada.
La cuestión sólo permite su enunciado, pero hay que recordar que la OJ la componen las UPAD y los SCP, modelo que no es intrínsecamente unitario ya que su creación y organización depende de administraciones distintas. ¿Cómo va a ser posible definir las OJ?, ¿Cómo va a ser posible coordinar los criterios de actuación? La cuestión principal es que un único órgano está regido por administraciones distintas, teniendo en cuentas que a cada unidad que sirven no tienen las competencias delimitadas. Esto significa que puede haber distintas líneas de gobierno en la OJ. Va a ser muy difícil resolver la resistencia a este proyecto, si las administraciones implicadas no acuerdan un modelo de OJ homogéneo previo a su implantación.
Otro problema grave que se desprende de las distintas administraciones que intervienen en la gestión de la Oficina Judicial es el de la formación del personal de gestión. Se ha señalado que hay dos situaciones diferentes en lo relativo al personal dependiente del Ministerio de Justicia y al personal dependiente de las Comunidades Autónomas con competencias transferidas en materia de Justicia.
Como apunta CASADO ROMÁN (30) «El Ministerio de Justicia no se ha percatado en los últimos años de la necesidad de tener personal cualificado y preparado para ocupar las vacantes existentes en los juzgados. Estas deficiencias se basan en ocasiones en el establecimiento de normas y temarios de acceso, en los que se exige una cualificación que a veces no corresponde con las labores profesionales que se han de ejercer en los juzgados o Tribunales. Además, no se ha realizado una política adecuada respecto al personal laboral de la administración de Justicia, personal que es denominado tradicionalmente como interino. Esta modalidad de personal se ha visto en la mayoría de las veces denostada respecto al personal titular, no habiéndose realizado una política adecuada de formación para suplir las deficiencias de conocimiento y experiencia que pueden existir en la práctica.
Este aspecto es, si cabe, más acentuado en las Comunidades Autónomas con competencias transferidas, donde los criterios empleados para la formación de bolsas de personal interino no obedecen a criterios de racionalidad y eficiencia, sino a criterios políticos que en nada se ajustan a las necesidades reales de los Juzgados».
V. CONCLUSIONES FINALES
Es urgente y necesario reformar la gestión de la Administración de Justicia y, por tanto, la OJ, otorgando a los secretarios judiciales muchas más funciones de las que tenían atribuidas, en parte por su elevada formación jurídica. Ahora bien, no se debe abordar la misma sin resolver, al menos, algunos de los siguientes problemas:
1.º) Organización jerárquica que no excluya al juez de la supervisión de la OJ.
2.º) Definición específica de la OJ, estableciendo una distribución de competencias, clara y precisa entre las UPAD y los SCP. En cuatro artículos de la LOPJ, no se puede resolver la gestión de la Administración de justicia con pretensiones de modernidad, agilidad, coordinación etc. Parece que proyecto de LO por el que se adapta la legislación procesal ya mencionado, no subsana este grave defecto, ya que la amplia propuesta de reforma de la LOPJ, no contempla la ampliación y reforma de estos artículos.
3.º) Es preciso desterrar los negativos efectos que provienen de las distintas administraciones que intervienen en la creación, coordinación, competencias y responsabilidades de la OJ. Es necesario evitar lo que destaca MARTÍN MORATO, «en ocasiones no sabemos a qué órgano dirección debemos obedecer, ya que se reciben órdenes e instrucciones del Consejo General del Poder Judicial, del Ministerio de Justicia y de los Órganos competentes de las Comunidades Autónomas, por ello a veces se produce una auténtica borrachera ordenadora (sic), difícil de asumir» (31).
(1) Este trabajo es el resultado de una línea de investigación del que se han publicado ya otros como «La nueva Oficina Judicial: "crónica de un desaliento"», en Revista de jurisprudencia, Año III, Núm. 4, febrero 2007, pags. 1-6 y «El proceso civil y la nueva Oficina Judicial», comunicación presentada en el Congreso «oralidad y escritura en un Proceso Civil eficiente», publicada por la Universitat de València, 2008, Voll. II, págs. 279-290 de la que soy autora.
(2) GARBERÍ LLOBREGAT, J., ha señalado, muy acertadamente, que de esta indefinición suelen aprovecharse los distintos Poderes Ejecutivos para hacerse con el mayor número de competencias posibles, en detrimento de las que deberían corresponder a los órganos del Poder Judicial. «Consideraciones sobre la proyectada reforma de la OJ (con particular referencia a los espacios físicos)», en Actualidad Jurídica Aranzadi, núm. 584, 2003.
(3) DE LA OLIVA SANTOS, A., «El "acabose" de nuestra justicia», El cronista del Estado Social y Democrático de Derecho, núm. 3, marzo 2009, pág. 23.
(4) Vid. VIEIRA MORANTE, F. J., «La nueva Oficina Judicial: luces y sombras», Jueces para la democracia, núm. 52, 2005, pág. 18. Sobre el personal al servicio de la administración de justicia.
(5) Objetivos enunciados a modo de declaración de principios en el art. 435.2 LOPJ. Lo llamativo y positivo es que se diseña la OJ para los ciudadanos, destinatarios últimos de estos servicios, y no sólo para la organización de la actividad jurisdiccional como venía siendo tradicional.
(6) Vid. la Hoja de ruta para la modernización de la justicia, donde se enumera de forma esquemática, los cambios que se requieren para alcanzar este fin.
(7) Vid. BALERDI MÚGICA, J. M. y otros, Claves para la gestión de la nueva ofician judicial, Madrid, 2005, pág. 24.
(8) Este concepto de UNIDAD, no es enteramente nuevo, está avalado por los Servicios Comunes de Notificaciones, comunes para la práctica de los actos de comunicación a varios juzgados y tribunales de una misma población, el ámbito de actuación de estos servicios ha sido muy reducido, pero han funcionado muy bien proporcionando agilidad y eficacia a uno de los actos procesales en los que más tiempo se invertía en el proceso; la comunicación a particulares. No ha ocurrido lo mismo con las Oficinas de Señalamiento Inmediato, disp. adic. 5. ª LEC, con funciones de registro, reparto y señalamiento de vistas, comparecencias y citaciones, para determinados tipos de juicios, que no parece que haya proporcionado mayor eficacia y agilidad procesal, al contrario lo único que se ha garantizado es una acumulación de señalamientos y un correlativo número de suspensiones. Vid. MARTÍNEZ DE SANTOS, A., «Las Oficinas de Señalamiento Inmediato: ¿Crónica del fracaso de una reforma?», Diario LA LEY, núm. 6495, 1 de junio de 2006 (LA LEY 1364/2006).
(9) Están también prevista la creación de las Unidades Administrativas, art. 439 LOPJ, pero como señala la ley estas unidades no están integradas en la Oficina Judicial.
(10) Vid. ORDEN JUS/3244/2005, de 18 de octubre, por la que se determina la dotación básica de las unidades procesales de apoyo directo a los órganos jurisdiccionales.
(11) MEDINA GARCÍA, D., «Las unidades procesales de apoyo directo. Funciones de los secretarios judiciales», Estudios Jurídico, 2004, pág. 5583. Es muy interesante el estudio que realiza sobre la movilidad y redistribución en las UPAD, destacando que es muy importante determinar a quién afecta esta normativa, pues es fácil hablar de los «Cuerpos al Servicio de la Administración de Justicia» sin realizar distinciones.
(12) Como línea de actuación propia se puede decir que les corresponde, tomando como tipo un juicio ordinario civil: la admisión o inadmisión de la demanda, confeccionando las cédulas de emplazamiento, exhortos, etc., la admisión de la reconvención, preparación de la audiencia previa, celebración de la audiencia previa y del juicio en su caso. Vid. Tomo II, Ministerio de Justicia UA/DGRAJ/13.7.05
(13) VIEIRA MORANTE, op. cit., pág. 18
(14) Sólo como ejemplo, se advierte que el Proyecto de Ley Orgánica por la que se adapta la legislación procesal a la LO 6/1985, de 1 de julio, del Poder Judicial, prevé que se modifiquen 391 apartados de la LEC de 2000, constituyendo la reforma más importante, no sólo por su extensión, sino por la trascendencia que tiene esta ley, como derecho común supletorio aplicable a los procedimientos seguidos en los restantes órdenes jurisdiccionales.
(15) GARBERÍ LLOBREGAT, J., op. cit.
(16) GONZALEZ ALONSO, A., «La estrategia del cambio en la Administración de justicia: la nueva oficina judicial», en Repertorio de Jurisprudencia Aranzadi, 3/2006,
(17) MEDINA GARCÍA, D., op. cit. Es interesante advertir en el trabajo cómo el autor lo inicia realizando esta pregunta y concluye en la pág. 5603: el secretario judicial, tal y como ha quedado diseñada su figura tras la reforma de la LOPJ, ni pertenece al tribunal ni pertenece a la Oficina judicial, sino que forma parte de uno u otra según el tipo de función que desarrolla en cada momento.
(18) Como señala MARTÍNEZ DE SANTOS, A., op. cit., los datos que se aportan del funcionamiento de las oficinas de señalamiento inmediato (embrión como hemos dicho de estas unidades), ninguna a facilitado mayor agilidad procesal y, de hecho, se ven abocadas al fracaso, pues únicamente garantizan una acumulación de señalamientos y un correlativo alto número de suspensiones.
(19) Ciertamente que conforme a lo que establece el art. 436.6 LOPJ, los jueces y magistrados en las causas que tengan atribuidas, podrán requerir en todo momento al funcionario responsable cuanta información considere necesaria. Esta norma es una auténtica incógnita.
(20) VIEIRA MORANTE, op. cit.
(21) En el mismo sentido el art. 8 a), al establecer que «... será competencia de los Secretarios Judiciales la organización, gestión, inspección y dirección del personal en aspectos técnicos procesales, asegurando en todo caso la coordinación con los órganos de gobierno del Poder Judicial y con las Comunidades Autónomas que hayan recibido los traspasos de medios personales al servicio de la Administración de Justicia». Preceptos que están fundamentados en el art. 457 LOPJ, que dispone que:«los secretarios judiciales dirigirán en el aspecto técnico procesal al personal integrante de la oficina judicial...», pero es el art. 454.2 LOPJ el que recoge la actividad del secretario judicial encaminada a la dirección técnico procesal copiarlo
(22) FERRAJOLI, «Derecho y Dolor», Isonomía, núm. 27, octubre 2007, pág. 199.
(23) DE LA OLIVA SANTOS, A., «El "acabose" de nuestra justicia», El cronista del Estado Social y Democrático de Derecho, núm. 3, marzo 2009, pág. 22
(24) Sobre este aspecto es muy revelador la batalla que está teniendo los Jueces y Secretarios judiciales sobre el control de La agenda de señalamientos, expresado en el Diario LA LEY, de 25 de mayo de 2009, núm. 7181, y en el Diario LA LEY, núm. 7182, Sección Hoy es Noticia, 26 de mayo de 2009, LA LEY 5302/2009 Madrid.
(25) ANDINO AXPE, L. F., «El secretario judicial ante la reforma de las normas procesales», Actualidad Jurídica Aranzadi, núm. 767/2008, pág. 3, donde continúa argumentando. «Por lo tanto, primer freno: la sacrosanta y mal entendida potestad jurisdiccional; segundo freno: el legislador intenta diferenciar entre lo que son resoluciones de fondo, atribuibles al Juez, y lo que son resoluciones procesales o de trámite, que pueden ser encomendadas al Secretario. Ahora bien, el resultado no es el deseado, ya que, como recuerda la doctrina, es imposible deslindar lo que es meramente procesal y lo que es estrictamente material, sin perjuicio de las inevitables interrelaciones y consecuencias mutuas. Además, y lo que es peor, el legislador se contradice cuando atribuye competencia al Secretario en resoluciones de fondo, como ocurre a lo largo del proceso de ejecución, y encomienda de forma inexplicable competencia al Juez en decisiones procesales que no tienen trascendencia en la pretensión material, como son la mera admisión a trámite de la demanda y el despacho de ejecución. Además, si queremos un efectivo Servicio Común que haga los señalamientos, deberán ser los Secretarios allí destinados los que examinen, valoren y admitan las demandas».
(26) Art. 7 ROCSJ
(27) Art. 452 LOPJ
(28) No estamos de acuerdo con aquellos que otorgan al secretario potestad jurisdiccional, postura cada vez más extendida que no podemos compartir. Vid. por todos PEDRAZ PENALVA, E., «Notas sobre el secretariado en el Proyecto de Ley Orgánica del Poder Judicial de 23 de febrero de 1985», LA LEY, 1985-I (LA LEY 5460/2001). «Notas sobre la oficina judicial y su reforma», Justicia, 1989-IV. «La nueva Secretaría Judicial», Poder Judicial, núm. 26, 1992.
(29) Sólo por poner un ejemplo de estas funciones de ordenación, el proyecto de reforma Orgánica por la que se adapta la legislación procesal a la LO 6/1985, de 1 de julio, del Poder Judicial. En la reforma de la LEC se atribuyen al secretario funciones jurisdiccionales, como la del art. 14.2 «El secretario judicial ordenará la interrupción del plazo para contestar a la demanda o la suspensión del acto de juicio caso de que fuera verbal y acordará oír al demandante en el plazo de diez días, resolviendo el tribunal mediante auto lo que proceda». El más decisivo art. 15.3 «Cuando se trate de un proceso en el que el hecho dañoso perjudique a una pluralidad de personas indeterminadas o de difícil determinación, el llamamiento suspenderá el curso del proceso por un plazo que no excederá de dos meses y que el secretario judicial determinará en cada caso atendiendo a las circunstancias o complejidad del hecho y a las dificultades de determinación y localización de los perjudicados».
(30) CASADO ROMÁN, J., «Aplicación de las técnicas de mentoring en la Administración de Justicia», Diario LA LEY, núm. 7120, de 23 de febrero de 2009, págs. 6 y 7. (LA LEY 1230/2009)
(31) MARTÍN MORATO, M., «El nuevo modelo de oficina judicial», Revista Jurídica de Castilla y León, núm. 5, enero 2005, pág. 178