I. INTRODUCCIÓN
Los intentos de asimilar de algún modo abogados y vendedores, sugerir que el abogado vende servicios y que algunas técnicas de ventas contrastadas en otros sectores profesionales serían de aplicación a los servicios jurídicos, ha provocado en la historia contemporánea no pocas diatribas de los letrados guardianes de la ortodoxia contra los que se atrevían a mancillar la profesión comparándola con una actividad propia de mercaderes. A estos abogados díscolos se les reprobaba su conducta y pendía sobre ellos el riesgo de excomunión (2) .
Así eran las cosas hasta hace poco tiempo. En la actualidad, incluso los abogados más recalcitrantes advierten el incesante aumento de despachos que compiten con servicios equiparables, la dificultad de atraer y mantener a los clientes y el descenso paulatino de los ingresos, síntomas indiscutibles de los cambios que se están produciendo en el mercado legal y razón principal de la acogida que han comenzado a dispensar al marketing y las ventas.
El desarrollo de negocio y la actividad comercial antaño denostadas forman ahora parte inseparable de la abogacía. Aunque si se piensa bien, la venta siempre ha sido un elemento inherente a la profesión. Los abogados venden cuando intentan convencer a su cliente de la estrategia del litigio o de las bondades de una fusión y cuando negocian con el abogado contrario o exponen sus argumentos ante el juez. Venden en la primera reunión con un potencial cliente para demostrarle sus capacidades y en el momento de defender sus honorarios. Diariamente están intentando persuadir a los demás para que hagan o piensen algo. Y la mayor parte del tiempo lo hacen de forma natural, sin pensar que están vendiendo. Es un «vender sin vender».
Algunos han querido ver una brecha entre las ventas y los principios y normas deontológicas que alumbran y regulan la profesión de abogado. Tal brecha no es real. Ambas facetas, la comercial y la ética, son imprescindibles y perfectamente conciliables. La misión de un despacho de abogados consiste en conocer las necesidades de los clientes, desarrollar un servicio de calidad que satisfaga sus expectativas y construir relaciones de confianza. En esto consiste, ni más ni menos, la venta de servicios jurídicos, en preocuparse del cliente y hacer lo que mejor le convenga. Así se atraen y fidelizan los mejores clientes. Y de esto, querido lector, va el libro que tiene entre sus manos.
II. LOS ABOGADOS COMO VENDEDORES
Los abogados, individual o colectivamente, no han orientado su atención ni dedicado demasiado empeño al conocimiento y práctica de las aptitudes asociadas a la venta de servicios jurídicos. Causas probables de este desapego son las que apuntábamos al principio: la imagen desfigurada que albergan los letrados de los vendedores, la concepción de la venta como un aborrecible trámite —y no la vía que posibilita conocer las necesidades y deseos del cliente y satisfacerlos—, un mercado legal que aseguraba un reparto razonable de asuntos y la asimetría informativa claramente inclinada a favor del abogado.
El resultado es que aún hoy las firmas están aprendiendo los rudimentos de las ventas y empezando a aplicar sus técnicas a los servicios jurídicos.
Supongo que este retraso descifra en parte el enigma de mi infructuosa búsqueda en la literatura científica nacional y extranjera de datos —cuantitativos y cualitativos— relativos a la personalidad vendedora o las habilidades comerciales de los abogados.
Dada esta laguna estadística, pensé que la escritura del libro me brindaba una oportunidad inexcusable de paliar el vacío, y empecé a indagar de qué manera podía conocer y registrar las características de la personalidad cuya presencia es imprescindible para el éxito comercial de los abogados. Las pesquisas me condujeron a la adaptación española del Inventario de Personalidad de Vendedores (IPV), un cuestionario elaborado en 1977 por Les Editions du Centre de Psychologie Appliquée de París y utilizado actualmente por los departamentos de recursos humanos de las empresas, que permite evaluar la disposición general para la venta y las dimensiones de la personalidad que tienen una incidencia más honda en la actividad de vendedor: comprensión, adaptabilidad, control de sí mismo, resiliencia (tolerancia a la frustración), asertividad (o combatividad), dominancia, seguridad, actividad y extroversión (o sociabilidad) (3) .
Distribuí esta prueba entre 64 abogados y abogadas de varias ciudades españolas y diferentes edades, años de experiencia y especialidades, y les solicité que respondieran las 87 preguntas de que consta la prueba, marcando de forma espontánea la opción preferible entre las dos o tres propuestas. El cuestionario puede completarse en unos 40 minutos y se plantean preguntas en primera o tercera persona sobre situaciones asociadas a alguna de las dimensiones. Por ejemplo: «Si usted dispusiera de un año de libertad y de los medios necesarios para hacer lo que quisiera, ¿cuál elegiría entre las actividades siguientes?», pudiendo escoger una vuelta al mundo, una carrera automovilística o visitar muchos países. Otro ejemplo de pregunta alude a una persona que acaba de modificar totalmente su apartamento e invita a sus amigos a la inauguración: «Entre los cumplidos que le hagan, ¿cuál será para él el más agradable?», y las alternativas son alabar el buen gusto, la originalidad o el aprovechamiento del espacio. La muestra del estudio no es numéricamente representativa de la población de abogados, pero las respuestas que recibí guardan similitudes y diferencias constantes que señalan una tendencia y revelan conclusiones interesantes.
1. Buena capacidad para la venta
En una escala de 1 a 10, donde 1 indica la puntuación mínima de cada dimensión de la personalidad y 10 la máxima, el 17 % de los abogados muestran poca o muy poca disposición general para la venta (se sitúan en la escala entre el 1 y 4), el 38 % está dentro del promedio considerado normal (5 y 6 en la escala) y el 45 % son buenos o muy buenos vendedores (entre 7 y 10). De este último grupo únicamente el 9 % de abogados obtienen un sobresaliente (9 y 10) y merecen el calificativo de «muy buenos». Con todo, advertimos que la mayoría de abogados encuestados cuenta con una buena o notable capacidad para desempeñar cabalmente tareas comerciales.
Por edades, la medalla de oro de las ventas se la llevan los abogados de 40 a 49 años, la de plata los que tienen entre 50 y 60 años y la de bronce la comparten los abogados de 30 a 39 años y los más jóvenes, de 25 a 29 años.
Las mujeres superan casi en medio punto a los hombres en aptitud de venta (ellas 6.4 y ellos 6), los especialistas a los generalistas en poco menos de un punto (6.9 frente a 6.2) y los abogados que trabajan por cuenta propia —bajo cualquier forma de organización de la actividad— venden algo mejor que los asalariados. Según los años de experiencia, los abogados con más de 10 y hasta 20 años de ejercicio son mejores vendedores que los que rebasan este límite, los asociados o senior (4 a 10 años) y los junior (1 a 3 primaveras).
Al parecer, la madurez y experiencia del abogado son elementos potenciadores de la capacidad de venta hasta los 50 años de edad o 20 años de ejercicio, frontera biológica y profesional que marca el comienzo del declive comercial. Sospecho que los fundamentos de esta dinámica del temperamento residen en la merma de vitalidad inherente al paso del tiempo, el acomodo sobre costumbres y rutinas fuertemente arraigadas que asfixian el brío emprendedor, la dificultad creciente de encajar adversidades y recuperarse, cualidades esenciales de la resiliencia, y la paulatina rasgadura de la red de contactos consecuencia del relevo, jubilación o incluso fallecimiento de las personas que forman la malla de la red.
Como me decía un conocido abogado sesentón y 40 años de experiencia, cuya vida ha transitado en los grandes despachos: «Cuando quiero llamar a mis antiguos contactos me doy cuenta de que muchos ya han dejado de trabajar, o no ocupan los cargos ni desempeñan las funciones que tenían al tiempo de conocerlos». Y es que no sucede con la red de contactos lo del lienzo de Penélope, que esperando el regreso de Ulises —y con él la liberación del compromiso de matrimonio ofrecido a sus pretendientes— cada día tejía los hilos que deshacía durante la noche. La urdimbre de las relaciones es delicada, caduca y una vez dañada o desbaratada resulta imposible repararla.
2. Entre la extroversión y la introversión
En conjunto, más de la mitad de los abogados (55 %) son extrovertidos o muy extrovertidos, frente al 45 % que exhiben un carácter introvertido, y las mujeres se muestran un 11 % más sociables que los hombres. Dentro del grupo de los extrovertidos tan solo el 8 % es extremadamente sociable, y entre los introvertidos el 14 % se sitúa en la parte más baja de la escala (no invitarías a estos abogados como animadores de una fiesta), de lo que se deduce que la gran mayoría de los abogados son centrovertidos. Ya le anticipaba antes que el resultado supone una buena noticia, porque este tipo de abogados mantienen a la hora de vender la equidistancia adecuada entre los polos de la extroversión e introversión; atemperan la gracia y simpatía natural con el tacto y circunspección adecuados para promover relaciones sin hostigar e importunar a los sufridos consumidores.
Los datos obtenidos refrendan la caída, a partir de cierta edad y experiencia, del grado de sociabilidad o extroversión. La gráfica de extroversión por edades refleja un diente de sierra. Los abogados jóvenes y bisoños, hasta 3 años de experiencia, manifiestan la máxima extroversión, nivel que desciende en los abogados que han pasado de la treintena y tienen entre 4 y 10 años de ejercicio, volviendo a remontar en el grupo de abogados de 40 a 50 años y una o dos décadas de ejercicio, para caer de nuevo a partir de los 50 años de edad y 20 años de práctica profesional.
3. Baja resiliencia
Por otra parte, las respuestas del cuestionario confirman la generalizada dificultad de los abogados en «encajar, resistir y superar la adversidad» (4) , síntomas inequívocos de una precaria capacidad de resiliencia. Los que presentan un grado bajo o muy bajo de resiliencia ascienden al 83 %, y solo una minoría, el 17 % restante, declaran un índice alto o dentro de la media, equiparándose hombres y mujeres y constatando en todos diferencias según la edad y la experiencia. Los abogados junior, seguidos de los más veteranos, muestran el nivel más bajo de resiliencia mientras que los asociados y sénior, que ahora cuentan con edades entre los 30 y 49 años y una experiencia no inferior a 4 ni superior a 20 años, disfrutan de niveles altos de resiliencia.
En el fondo, pienso, este ciclo de la resiliencia se adapta a la biografía y evolución de las condiciones físicas y mentales del ser humano. Los jóvenes, salvo contadas excepciones, no han tenido tiempo de construir los resortes o guías de resiliencia que les permite desafiar y vencer los infortunios; y los que han sobrepasado el ecuador de la vida, desenvolviéndose en una profesión exigente, incierta y de gratitud ambivalente, llegan a la última etapa cansados, con la luz de reserva de la resiliencia encendida, y se abandonan a la corriente de acontecimientos o los contemplan desde la lejanía, como si no fueran con ellos.
Otra diferencia significativa que descubre el cuestionario es la distinta capacidad de resiliencia según las especialidades del derecho: los generalistas demuestran una mayor fortaleza para soportar las desdichas que los civilistas y mercantilistas, y por detrás de ambos se sitúan los penalistas, quizás a causa de la naturaleza específica de los derechos que defienden y los riesgos que asumen estos abogados, que intensifican la frustración y socavan los pilares de la resiliencia cuando no cosechan los resultados deseados.
4. Muy poca asertividad
¿Qué ocurre con la asertividad de los abogados de la encuesta? Como también le anticipaba al describir esta aptitud, los datos no alientan el optimismo: 6 de cada 10 abogados manifiestan poca o muy poca asertividad, 2 de cada 10 están en la media y sólo 2 de cada 10 alcanzan el top de asertividad. La prueba arroja una ligera ventaja asertiva de medio punto a favor de las mujeres abogadas respecto a los hombres. Distribuidos por edades y experiencia, los chicos y chicas menos experimentados se comportan de manera más asertiva que sus colegas mayores con 4 a 10 años de ejercicio, pero quién realmente despunta en su asertividad es el grupo formado por los abogados de entre 40 a 49 años de edad y 11 a 20 años de abogacía. Superada la barrera de los 55 años y los 20 de actividad profesional, la asertividad decrece levemente.
Comenté estos resultados a una buena amiga, abogada concursalista, que por edad y experiencia pertenece al grupo de los abogados que destacan en asertividad. Me confesó su preocupación acerca de uno de los aspectos definitorios de la conducta asertiva que mide el test: pedir cosas a los demás, y en concreto me refirió las visitas promocionales que realizaba a los magistrados de los juzgados de lo Mercantil. «Los abogados no queremos pedir favores. Tenemos la idea de que vender es pedir, rogar trabajo», me dijo con una mueca de resignación. «Por qué el juez nos dará el concurso, cuando hay cientos de abogados, competidores, que puede escoger antes que a nosotros… No me gusta pedir, me pongo nerviosa, pero lo hago… ¿Qué remedio me queda?» La lección contenida en esta confidencia es la posibilidad real que tenemos las personas de afrontar la situación enojosa, vencer la timidez y mejorar la asertividad (5) .
Pero esto no es todo. Permítame, querido lector, hacerle una consideración final acerca de los resultados del cuestionario IPV. Esta prueba distingue dos estilos o formas de venta, el receptivo y el agresivo. Pues bien, los datos obtenidos indican que los abogados están claramente divididos entre las dos modalidades: el 55 % practica una forma de venta receptiva frente al 45 % que actúa con un estilo agresivo. Entre los del primer estilo, 2 de cada 3 presentan un nivel bajo o normal de receptividad contra 1 de cada 4 que despliega un estilo moderado o poco agresivo.
Los estilos «receptivo» y «agresivo» son complementarios y no puede pensarse en ellos como las dos personalidades antagónicas del personaje principal del cuento de Stevenson, El extraño caso del doctor Jekyll y el señor Hyde, cuya verdadera identidad investiga el tenaz abogado Gabriel Utterson.
La venta receptiva se forja sobre la base de la actitud reactiva, la sintonía y la empatía, más cercana a la consultoría o asesoramiento. El estilo agresivo no implica el comportamiento despiadado del doctor Jekyll y no tiene un matiz peyorativo. La agresividad comercial de intensidad controlada implica una actitud proactiva, asertividad adecuada, asunción de riesgos y acción encaminada a la consecución de objetivos, sea solicitar referencias y recomendaciones, visitar a clientes potenciales o realizar una presentación persuasiva de los servicios, sea contestar objeciones o cerrar la venta. El mejor planteamiento consiste en combinar ambos estilos y sopesarlos dependiendo del tipo de acción comercial (captación o fidelización), el carácter del cliente, el escenario y el medio y las circunstancias que condicionen el desarrollo de la acción (una comida en un restaurante implicará un estilo distinto a una llamada o una reunión en el despacho).
5. Conclusiones
Los resultados del test señalan tres tendencias claras sobre la personalidad vendedora de los abogados. La primera es que la mayoría tiene la capacidad de vender con éxito servicios jurídicos o de desarrollar las cualidades necesarias para ello. La segunda tendencia indica que los abogados en general son ambivertidos, muestran una extroversión suficiente en el desempeño de su actividad. Y la tercera revela que las dimensiones o cualidades que flaquean en muchos a la hora de vender son la resiliencia y la asertividad.
Como cabe esperar, y he podido comprobar en mi trabajo, el hecho de que nuestro bagaje genético contenga el germen de las dimensiones o características que configuran la personalidad vendedora no quiere decir que éstas, al igual que las habilidades para vender servicios jurídicos, no puedan ser aprendidas, desarrolladas y perfeccionadas durante los años posteriores mediante la práctica adecuada y perseverancia. Estas tareas seguirán ocupándonos en la tercera y cuarta parte del libro, pero antes es ineludible cuestionarnos acerca de la naturaleza de los servicios jurídicos y preguntarnos qué es exactamente lo que venden los abogados y despachos y qué esperan los clientes de ellos, cuestiones que examinaremos en la segunda parte que comienza a continuación.
III. QUÉ VENDEN LAS FIRMAS Y QUÉ QUIEREN SUS CLIENTES
1. Los abogados venden felicidad (con minúscula)
La cuestión relevante, con independencia de la terminología que decidamos emplear, reside en que el cliente que contacta con un abogado lo hace porque quiere o necesita remediar la insatisfacción que le aflige, y concibe el servicio jurídico como el medio para aliviar la pesadumbre, restaurar el ánimo y aumentar su felicidad. Esta idea, la de que los abogados venden felicidad —materializada en el servicio jurídico—, ha pasado desapercibida y no se reconoce abiertamente, quizás por la proverbial incapacidad de los abogados de expresar en público opiniones que rezumen sentimentalismo, o debido quizá al propio significado de «felicidad», que destila sensaciones situadas en las antípodas del decoro y utilitarismo que se atribuyen a la profesión legal.
El consultor canadiense de marketing jurídico y analista del mercado legal Jordan Furlong, sostiene una idea parecida cuando dice que los abogados venden «pace of mind», literalmente «paz mental» y que podemos traducir como «tranquilidad» (6) . En mi opinión, la tranquilidad es una emoción que se deriva o está contenida en la felicidad y que por sí misma no colma el nivel de bienestar que exige el cliente del servicio jurídico. El equilibrio y armonía que experimenta la persona feliz necesariamente comporta la sensación de tranquilidad, de paz mental. Sin embargo, la consecución de la tranquilidad no implica siempre restaurar o incrementar el estado de felicidad.
Por ejemplo, un cliente puede sentirse tranquilo después de la primera reunión y descubrir más tarde que por alguna razón su problema no se ha solucionado. En este caso la insatisfacción inicial seguiría intacta, o incluso se agravaría debido a la frustración de expectativas, y el servicio prestado no repercutiría en una mejoría de la felicidad.
A cambio de satisfacer el deseo urgente de felicidad o bienestar el cliente está dispuesto a entregar otro bien, el dinero, que en esos momentos de desazón valora menos y desea con menor intensidad que el consejo legal. El abogado, a su vez, otorga más valor al dinero y lo desea con mayor intensidad que el servicio jurídico que presta. La diferencia de valor que cada parte asigna a los respectivos bienes motiva el intercambio, que en la práctica se produce mediante el proceso de venta.
2. La flor del servicio jurídico
El servicio jurídico se estructura en un núcleo sólido entorno al que gravitan cuatro elementos: confianza, experiencia, conocimiento y soluciones.
Tratándose de felicidad, una imagen evocadora que responde a este diseño es el de una flor, donde el centro representa los aspectos técnicos, tangibles y medibles y los pétalos los cuatro elementos de naturaleza más imprecisa (Figura 3.1).
Todos los elementos se relacionan y refuerzan entre sí, aunque su composición y solidez varía según el tipo de servicios que vende el despacho y la fase del proceso de venta. Con todo, no puede concebirse ningún servicio jurídico que no contenga unos gramos de los cinco ingredientes, como tampoco cabe imaginar la belleza de una flor despojada del gineceo o de los pétalos.
IV. QUIÉN VENDE (O DEBERÍA VENDER) EN UN DESPACHO
El reparto de papeles dominante en los despachos ha atribuido las funciones de captación y fidelización a los socios o abogados de categoría superior, relegando de estas tareas al resto de abogados a quienes se les ha encomendado actividades de producción. Esta distribución ha dado lugar a elocuentes apodos del tipo «cazadores» y «granjeros» según el rol que desempeña cada grupo de abogados respecto a las ventas.
La división de funciones se manifiesta con claridad en los despachos medianos y grandes, donde los socios participan en los beneficios a cambio de aportar clientes y asuntos. En la mayoría de bufetes pequeños los roles se confunden y los socios asumen la carga de vender y producir.
De un tiempo a esta parte, directores y consultores de firmas jurídicas, quizá alarmados ante los cambios que se están produciendo en el mercado legal y las cruentas batallas en los océanos rojos, predican la importancia de que todos los abogados del despacho vendan y de que la obligación de captación y fidelización no recaiga exclusivamente en los socios.
El acento que se pone en las ventas en épocas de recesión o cambios del mercado han llevado a algunos a hablar de la «Ley del péndulo». Conforme a esta ley, durante las épocas de depresión económica los despachos priman —retribuyen mejor— las habilidades comerciales de los abogados en relación con las técnicas. El péndulo oscila hacia un extremo. En períodos de bonanza económica, cuando los encargos aumentan y el despacho ocupa o alcanza su límite de horas disponibles, los despachos necesitan abogados capaces de aliviar la carga de trabajo y anteponen las competencias jurídicas a las comerciales. Ahora el péndulo se dirige hacia el extremo opuesto.
No discuto la existencia de una cierta oscilación de las competencias requeridas a los abogados dependiendo del ciclo económico, vaivén pendular que por lo demás se reproduce en casi todas las profesiones liberales y negocios sometidos a la libre competencia. Lo que pongo en cuestión es el recorrido del péndulo, que considero de escasa amplitud. Los abogados siempre han comercializado servicios jurídicos bajo diversas modalidades, incluso sin ser conscientes de que estaban vendiendo («vender sin vender»).
La importancia de captar y mantener clientes ha sido una constante a lo largo de la historia de la abogacía y los despachos han apreciado —y exigido a partir de un determinado nivel profesional— a los abogados capaces de generar y aportar clientes y asuntos (7) .
Volviendo a la pregunta esencial: ¿Quién debe vender entonces en el despacho? Las posibilidades se reducen a tres: los socios, los abogados y los profesionales del marketing y las ventas. No existe una única respuesta y cada despacho deberá encontrar la mejor combinación de las tres opciones dependiendo de la complejidad del servicio, el posicionamiento —actual o deseado— y la fase del proceso de venta.
El despacho que vende servicios jurídicos de poca complejidad, commodities o servicios de trámite en los que muchas de las tareas pueden estandarizarse y automatizarse y el beneficio proviene del pequeño margen de un gran número de asuntos, basa su propuesta de valor en la eficiencia. Los clientes de estos despachos no buscan abogados muy cualificados, sino procedimientos y sistemas operativos que permitan soluciones rápidas y económicas.
El hecho de que los clientes no concedan demasiado valor a las cualidades personales de los abogados y que estos inviertan casi todo su tiempo en las actividades necesarias para prestar el servicio —y por tanto carezcan de tiempo para vender—, unido a la necesidad de captar un gran volumen de asuntos que mantengan el crecimiento de la firma, aconseja que las ventas se profesionalicen.
Un caso representativo hoy día son los despachos que venden asesoramiento a gran escala relacionado con las obligaciones subordinadas y participaciones preferentes, que tienen un departamento de marketing y ventas o externalizan, total o parcialmente, estas funciones en consultoras especializadas.
Las acciones de venta que desarrollan durante la captación se basan en la publicidad, con mensajes reiterados en una variedad de medios y dirigidos a muchos consumidores potenciales.
Por otro lado tenemos los despachos centrados en ofrecer servicios jurídicos de experiencia, más complejos y personalizados que los servicios de trámite y commodities, en los que el cliente admite la estandarización de algunas actividades aunque espera que parte del servicio se adapte a sus necesidades. Confía que esta acomodación se producirá gracias al conocimiento y experiencia colectiva del despacho en casos semejantes, y no tanto por la valía de profesionales concretos. La expectativa del cliente reside en que todos los abogados reúnan una serie de cualidades modeladas por la firma que reflejen una manera común de hacer las cosas. La marca, como símbolo representativo del conjunto de cualidades, conocimientos y procesos, influye notablemente en el cliente a la hora de decidir contratar o permanecer en estos despachos.
La adaptación que requieren los servicios de experiencia a las necesidades de los clientes exige métodos de captación y fidelización personalizados.
Durante la etapa de captación el cliente quiere conocer al profesional que se encargará del asunto, interrogarle acerca de su problema y obtener respuestas que reduzcan la incertidumbre y la ansiedad asociada. En esta fase incipiente comienza a fraguarse la relación y brotan los pétalos de la flor. Por eso resulta de gran importancia que todo el proceso de venta recaiga en el socio o abogado implicado en la prestación del servicio.
En los primeros momentos, sin embargo, pueden intervenir otros profesionales distintos a los que prestarán el servicio. Un método que ha seguido con éxito uno de nuestros clientes es realizar la primera visita comercial con un equipo compuesto de un socio y el responsable de marketing y ventas de la firma, que no es abogado.
Otra posibilidad en la que pueden intervenir profesionales diferentes a los que se encargarán del asunto consiste en dirigirse a grupos de futuros clientes en lugar de hacerlo de forma individual. Socios y abogados, incluso vendedores capacitados y formados en las cuestiones técnicas fundamentales, pueden asistir a eventos relacionados con el sector de los clientes potenciales o participar como ponentes con la finalidad de aumentar las probabilidades de establecer los primeros contactos. Su misión principal es generar nuevas oportunidades de venta y no tienen porque coincidir con los profesionales que desarrollaran las tareas de naturaleza técnica, los cuales asumirán protagonismo en la etapa avanzada de la captación —durante las primeras reuniones— y en la de fidelización.
Por último quedan los servicios de muy alto valor añadido y extrema complejidad, que exigen soluciones absolutamente personalizadas. La venta de estos servicios se sustenta en la reputación de los socios y el cliente exige desde el primer momento su atención y asesoramiento. La empresa que se enfrente a un conflicto arbitral o judicial en el que se discuta la propiedad de una patente internacional relacionada con la modificación genética de alguna especie animal o vegetal, busca al abogado más cualificado y espera que se haga cargo del asunto a lo largo de todo el tiempo que dure la relación.
El nivel de complejidad y personalización que demandan estos servicios descarta la captación y fidelización por medio de otros profesionales que no sean los que prestarán el servicio, normalmente los socios —a diferencia de los servicios de experiencia, que admiten la venta por abogados de categoría inferior— y excluye las tácticas de publicidad masiva. La venta personal supone en este tipo de servicios el medio de captación y fidelización fundamental.
1. Habilidades y «chip comercial»
De acuerdo con lo anterior, los criterios para asignar la actividad de ventas en las firmas son el grado de complejidad del servicio y la fase del proceso de venta. Cuanto menos complejo sea el servicio y en las fases iniciales del proceso, las habilidades comerciales predominan sobre las técnicas y las ventas deberán asumirlas vendedores con formación jurídica o abogados con unas altas aptitudes comerciales. Viceversa, a mayor complejidad del servicio y cuanto más avance el proceso de venta, las competencias técnicas prevalecen sobre las comerciales y las ventas deben adjudicarse a los abogados cualificados y socios convenientemente formados en habilidades comerciales (Figura 3.4).
Que la misión de vender se asigne a unos profesionales concretos no supone que el resto descuide la actividad comercial. Todos los miembros de la firma, desde los que ocupan la recepción y los del departamento de contabilidad, hasta los abogados en prácticas y asociados, deben mantener hacia las ventas la actitud proactiva de la que hemos hablado en capítulos anteriores.
La dirección ha de fomentar el hábito o chip comercial que se active en sus profesionales cuando se relacionen con gente, en su trabajo o fuera de él. Pequeñas acciones programadas en el chip, como mencionar de pasada algún caso que lleve el despacho relacionado con el tema de conversación, pueden producir efectos inesperados y convertir a las personas que escuchan en clientes.
2. Conclusiones
Los clientes contratan a los despachos porque necesitan poner fin a la situación de insatisfacción que están experimentando y el servicio jurídico es el medio que los abogados les proporcionan para aquietarla y restaurar su felicidad. Este servicio se compone de cinco elementos fundamentales: el núcleo, la confianza, la experiencia, el conocimiento y las soluciones, que forman el gineceo y los cuatro pétalos de la flor del servicio.
El núcleo, centro macizo de la flor, aglutina las características técnicas del servicio y resulta indispensable para sustentar el resto de elementos, pero su naturaleza tangible hace que sea fácil imitarlo, por lo que su valor decrece rápidamente. Los despachos que apoyan su estrategia de ventas en la calidad técnica del servicio compiten encarnizadamente en el océano rojo por unos clientes que no perciben las diferencias entre ellos.
La diferenciación ha de perseguirse cultivando relaciones de confianza con los clientes basadas en hacer lo que mejor les convenga a ellos, por delante de los intereses del despacho, y ofrecerles soluciones prácticas, adaptadas a sus problemas. A quién le corresponda vender estas soluciones en la firma dependerá de la complejidad de los servicios y de la fase del proceso de venta.
En el capítulo siguiente veremos los mecanismos que influyen en los clientes en el momento de contratar y valorar los servicios de la firma.