«El futuro no está escrito en ninguna parte, está por hacer»
Godet
I. Introducción
Ciertamente, el futuro no está escrito, está por escribirse, no obstante es innata en el hombre su voluntad de conocer los designios, de controlar su sino, de anticiparse al futuro.
Ya desde tiempos ancestrales con la astrología y los oráculos. Ya desde tiempos pretéritos con las utopías debido al avance del conocimiento y el despliegue de la lógica. Ya en tiempos modernos con los ideales, cuestionando y concibiendo el conocimiento como acumulativo. Ya en tiempos contemporáneos con las hipótesis, experimentando en la realidad sobre el continuo aprendizaje marcado por la potencialidad de progreso; el futuro se fija como una idea, sorprendente, donde el progreso económico (ciencia y tecnología) y el progreso humano (derechos y libertades) quedan indisolublemente asociados como objetivos deseables y factibles.
Esta idea de futuro también se fija en la abogacía, y no exclusivamente con la mirada, sino con la determinación consciente de hacer de este mundo un lugar mejor para todos, para nosotros mismos, y para los hijos de todos nosotros. Principios, valores y derechos; inalterables, inalienables, aun fundamento y base de una, aunque vertiginosamente cambiante, sólida sociedad. Porque la abogacía es la detectora del pálpito de la sociedad, en abogacía ya no hablamos de manifestación de anhelos o temores colectivos. En abogacía hablamos desde nuestra condición de canalizadores de propuestas de prosperidad para una sociedad cimentada en derechos fundamentales.
Ahora bien, en nuestros días, lo más revolucionario e innovador es la claridad meridiana del pensamiento sobre la imposibilidad de predecir un futuro certero.
Y esto precisamente nos lleva a un cuestionamiento como agentes de cambio que somos los abogados: ¿Cómo enfrentarnos desde la profesión en general a esa impredecibilidad de futuro? Y más aún ¿Cómo entender y cómo obtener para el ejercicio de la profesión, en particular, una ventaja de lo —inquietantemente— desconocido?
Antes de abordar respuestas para esas preguntas, debemos tener tres cuestiones:
- 1. La primera es que al hablar de futuro, la referencia no es de dotes psíquicas paranormales, ni de inspiraciones peregrinas sobrevenidas, sino de un pensamiento de «futuros» —futures thinking—.
- 2. La segunda cuestión es en relación a los recursos que utilizamos para hablar de futuro. Hasta ahora, para elaborar estrategias de futuro, utilizamos recursos basados en elementos conocidos, esto es, recursos procedentes de resultados históricos, de competidores existentes, análisis de estadísticas…
- 3. Y la tercera cuestión es, que todos somos conscientes de que lo desconocido produce miedo, ansiedad, estrés, duda …
Pues bien, ¿por qué mencionar estas tres cuestiones, cómo tratarlas? En lo que respecta tanto la primera cuestión como la segunda: tenemos que trabajar con una mente abierta sin constreñimientos ni perjuicios, en constante cuestionamiento, y utilizando nuevos recursos y nuevas perspectivas bajo una estructura de trabajo multidisciplinar y compleja que nos hable de un futuro aún no imaginado. Abordar la tercera cuestión supondrá simplemente un cambio de actitud hacia la resiliencia, esto es, una actitud de adaptación positiva a las situaciones adversas que es puedan producir.
Ahora ya, sí que estamos preparados para enfrentarnos a la «impredecibilidad» de los futuros para la profesión, para el sector, para nuestros despachos jurídicos.
Traigo a colación una frase que ya he utilizado en más de uno de mis artículos. La dijo un mendigo en el libro titulado «Quinta avenida esquina con qué». Eso sí, un mendigo cargado de mucha filosofía: «Es fácil saber de dónde venimos, lo realmente difícil es saber a dónde vamos.»
Se evidencia para la profesión, para los abogados, así como para otros sectores, la importancia o el valor de pensar como «futuristas» ante la realidad de un cambio de paradigma social y profesional que no sabemos hasta dónde llegará, o hacia dónde nos llevará. No se trata de hacer predicciones, sino de adoptar habilidades y prácticas que nos permitan desde la profesión enfrentarnos con proyección a la nueva realidad. Se trata de pensar más allá de lo que por intuición creemos que es posible.
II. La prospectiva
Prospectiva:
Vinculado al futro. Exploración con la intención de anticipar e influir, en la medida de lo posible, sobre el futuro.
«El futuro está oculto detrás de los hombres que lo hacen»
J. Anatole
¿Cómo es posible pensar en un futuro a largo plazo, ni tan siquiera a medio plazo, en una situación como la actual para el sector jurídico en la que la incertidumbre se cierne de manera tan cercana como es simplemente «mañana»? La respuesta viene dada en la misma pregunta, es indispensable emplear la prospectiva para ayudarnos a gestionar la incertidumbre de los distintos posibles escenarios futuros a los que probablemente nos enfrentemos en nuestros despachos profesionales, abordando un presente enfocado a dichos posibles distintos modelos o realidades de negocio posibles o probables.
En las últimas décadas las metodologías de prospectiva aplicadas a la gestión estratégica han tenido un impacto significativo, vislumbrando escenarios poco deseables y consecuentemente planeando planes contingentes previos.
Si ahora mismo, según leemos este artículo, nos parásemos a pensar, vislumbraríamos muchos futuros posibles, no solo uno.
Si profundizamos un poco en nuestro pensamiento, este nos llevaría a algo más: cualquier cambio de circunstancias en este momento o en el siguiente, dentro de una hora, mañana…, puede provocar que haya una cambio de probabilidades de los futuros anteriormente previstos. De igual manera, dicho cambio nos podría llevar a crear otros nuevos futuros imaginables, de tal manera que los inimaginables anteriormente, ahora son imaginables y probablemente releven a los anteriores, y estos nuevos pasen a ser considerados como posibles. La acción se convertiría en algo imparable. La prospectiva nos ayuda a identificar aquellos futuros que se pueden dar desde este mismo momento y los inmediatos, hasta el momento que hemos previsto en el horizonte, identificando los más probables y también los más deseables.
Existen más de 120 metodologías científicas (teórico-conceptuales) distintas de prospectiva tales como el Método de Exploración del Entorno, que consiste en la identificación de variables de cambio mediante el empleo de diferentes enfoques temáticos; el Método de Probabilidades de Bayes; el Método de la Matriz de Impacto cruzado; o el Método de Análisis Morfológico.
Una metodología muy conocida y sencilla de practicar es el método Delphi.
Método Delphi
Consiste en preguntar a un grupo de personas (expertos y no expertos sobre el tema en cuestión. Por ejemplo: cómo abordar una nueva actitud profesional y nuevos modelos de negocio de presente con proyección de futuro) sus opiniones (juicios de valor basados en conocimiento, experiencia, imaginación, sentido común o intuición), acerca del comportamiento a futuro de un grupo dado de variables, factores de cambio (a la vista de la introducción de las nuevas tecnologías en nuestros despachos, la inteligencia artificial asumiendo el rol profesional, la comunicación dimensionada…).
Como propuesta práctica, podemos ir elaborando nuestra lista de posibles expertos, o personas de las que respetemos ampliamente sus juicios de valor, y una lista de variables, y comenzar a preguntar, con la finalidad de tener una idea lo más clara posible de la situación futura que las variables planteadas producirán.
No obstante, utilizar cualquiera de las metodología de prospectiva, o la combinación de varias nos permite nuevas miradas para trabajar sobre nuevos escenarios.
Ahora bien, la clave para el éxito de cualquier prospectiva es no extrapolar necesariamente el pasado ya que de esta manera podremos tener suficiente creatividad como para vislumbrar las oportunidades que para nuestro futuro podemos crear.
III. Técnica de los escenarios futuros
La incertidumbre manifiesta el grado de desconocimiento sobre una condición futura pudiendo poner en peligro una estabilidad dada. Consecuentemente, el establecimiento un sistema de previsión y/o de protección de contingencias presupone un grado de independencia respecto del entorno. La independencia del entorno no se da en términos de aislamiento, sino de relación con él y es sinónimo de innovación.
Ahora bien, cuando abordamos un presente vertiginosamente cambiante, el grado de incertidumbre se acrecienta. Por ello es absolutamente necesario utilizar herramientas que nos ayuden en la toma de decisiones complejas de una manera efectiva a nivel empresarial, pero también a nivel personal.
El método de simulación de escenarios nos ayuda en este doble sentido, empresarial y personal, y consiste en una técnica para definir cómo serán uno o varios entornos competitivos a medio y largo plazo (distintos escenarios), y diseñar las estrategias y acciones para tener en cada uno de ellos una posición competitiva de futuro, basada en el trabajo de presente hacia esos enfoques. Trata en definitiva de hacer visibles las condiciones para mejorar la toma de decisiones de presente, propiciando una nueva forma de pensar compleja, múltiple y dinámica.
El método en tres pasos fundamentales:
- 1. Identificar las variables de alto impacto
- 2. Establecer rangos de cambio
- 3. Definir las actividades clave
- • El primer paso, por tanto, consiste en identificar las fuerzas más importantes que además sean las más inciertas, y que pueden afectar a nuestro realidad particular, esto es, la de nuestro despacho jurídico o las relativas al ejercicio de la profesión, y segmentarlas según categorías que determinemos, por ejemplo: sociales, políticas, tecnológicas, económicas… en cada una de estas categorías habitan un amplio abanico de posibilidades de futuro, esto es, diferentes futuros. A su vez, dichas posibilidades las priorizamos según los parámetros que consideremos.
- • El segundo paso, establecer rangos de cambio, esto es, sobre las variables de alto impacto identificadas y priorizadas en el paso anterior, establecemos cómo podrían cambiar con el tiempo, siendo conscientes de que cuanto mayor sea el largo plazo que establezcamos, mayores serán las posibilidades de imaginar, pero también mayor será el cambio. Para organizar estas proyecciones de futuro utilizamos «El cono de posibilidades», que nos organiza las proyecciones en cuatro espacios: lo posible, lo plausible, lo probable y lo preferible (más adelante desarrollo el cono de posibilidades).
- • El tercer paso. Una vez proyectados los futuros nos quedaría determinar las actividades clave que nos ayudarán a establecer la relación entre futuros posibles y futuros preferibles, para ayudarnos a crear ese futuro deseable.
Las actividades y medidas deberían ir encaminadas a:
- • Modificar la ocurrencia de determinado evento, circunstancia o situación advertida, bien porque se pueda conformar como una Amenaza, bien porque sea una Oportunidad no deseada.
- • Protegernos de una Amenaza determinada.
- • Aprovechar una Oportunidad.
IV. El cono de posibilidades de futuro
Algo determinante en la concepción actual del «futuro» ha sido el truncamiento de la visión lineal de la historia. Una línea temporal que proveniente del pasado desemboca en el presente y con la misma rectitud se proyecta hacia un futuro tal vez establecido, pero desconocido.
El cono de posibilidades de futuro es una herramienta de anticipación estratégica como manifestación de la asunción de la incertidumbre ante cualquier evento dado, siendo incierto su resultado y las implicaciones que pueda conllevar, a partir de esta premisa se conforman múltiples posibilidades de futuro.
En la representación gráfica del cono de futuro se sitúa el presente en el ángulo izquierdo, proyectándose abiertamente, hacia la derecha, en cuatro espacios, correspondientes respectivamente a futuros posibles, futuros plausibles, futuros probables, y futuros preferibles.
• Futuro Posible
¿Cuáles son los futuros posibles? Todos los eventos que puedan ocurrir. No es extraño que esos futuros pudieran suceder, sin embargo necesitarían un cambio realmente drástico para que se diesen. Sería necesario, además, obtener un conocimiento nuevo para desarrollarlos.
• Futuro Plausible
¿Cuáles son los futuros plausibles? Es lo que creemos posible, pero poco probable que suceda, aunque ya disponemos del conocimiento necesario para poder aplicarlo y desarrollar nuevas tecnologías, o para establecer nuevas organizaciones sociales.
• Futuro Probable
¿Cuáles son los futuros probables? Es lo más probable que suceda. Las tendencias emergentes se orientan en ese sentido determinado.
• Futuro Preferible
¿Cuáles son los futuros preferibles? Es lo que queremos que suceda. Este futuro viene a ser la visión en empresa. Realmente el futuro preferible son todos aquellos futuros probables, posibles o plausibles, deseados por un cuantitativo colectivo social.
Aunque los distintos futuros provienen de las mismas variables identificadas, los resultados en cada uno de ellos son significativamente diferentes.
V. Prototipando futuros para la abogacía
Sobre cómo planificar el futuro y ver dónde habrá negocio David Esveritt, de Amado Consultores advierte que “Un análisis interno es uno de los primeros ejercicios que todo despacho de abogados debería hacer antes de dar cualquier paso al frente”. A este respecto, Oriol Ripoll, de Addvante, añade: “Nosotros elaboramos un marco estratégico a tres o cuatro años, planificando nuestras áreas de futuro. Ahora estamos centrados en tareas como el marketing y la comunicación, poniendo especial énfasis en las redes sociales; la innovación y la eficiencia, esto es, en crear productos nuevos, en cómo hacer las cosas de forma menos costosa; en la tecnología, con el foco en la intranet y la extranet para mantener el contacto con el cliente; y en las personas. Hoy más que nunca hay que entender lo que quiere el cliente, que quiere sentirse único.”.
Vamos juntos ahora a comenzar a prototipar escenarios de futuro para el ejercicio de la abogacía, en 5 pasos de una manera esquemática, y sobre una inquietud en concreto:
¿Cómo posicionar mi despacho profesional para darle sostenibilidad presente y de futuro?
1. Listamos una relación de variables de alto impacto, tales como tendencias, o acontecimientos tecnológicos, sociales, económicos o políticos que pueden afectar a mi despacho en particular, y los clasificamos en ciertos e inciertos.
Por ejemplo, aunque de manera más detenida tú podrás profundizar más:
- • Tendencia de crecimiento o decrecimiento de despachos profesionales con mi misma especialidad.
- • Tendencia de crecimiento de los despachos profesionales adecuándose a la nueva realidad tecnológica
- • Conocimientos por parte de los clientes en temas sobre la materia
- • Aparición de herramientas digitales accesibles que realizan un trabajo mecanizado pero útil para el cliente
- • Nuevos modelos de negocio digitalizados en abogacía
- • Nueva cultura de la comunicación dimensionada
- • Sistematización de procesos internos
- • …
¿Cuáles de estos, o de otros muchos más que hayas podido listar, consideras como más inciertos e identificados? Priorízalos
2. Definimos un mapa con dos ejes. Me parecen muy interesantes para establecer como ejes, el ritmo de adopción de medios tecnológicos que ya demanda el cliente (rápido-lento). El otro eje podría ser el número de despachos que utilizan la tecnología para el ofrecimiento de servicios al cliente (muchos-pocos)
Estos dos ejes nos mostrará cuatro escenarios:
- • Muchos despachos con un mercado exigente de nuevas demandas digitales
- • Muchos despachos que adoptan medidas lentamente
- • Pocos despachos con alta demanda digital por parte del cliente
- • Pocos despachos que adoptan medidas lentamente, esto es, con poco implicación
3. Imaginamos futuros posibles para cada escenario. Como marco conceptual del primer escenario (muchos despachos con un mercado exigente en demanda digital) podríamos suponer que se mantiene como constante que las personas buscan la recomendación de otras personas para tomar decisiones, y como tendencia, que estas recomendaciones están por encima del consejo de expertos, y que las personas confían en las recomendaciones de desconocidos —aquellas recomendaciones que encuentran en internet— que plasman sus satisfacciones e insatisfacciones en redes sociales. Por consiguiente las variables de posicionamiento de mi despacho profesional está relacionada con el ratio de satisfacción de los clientes, y con las conversaciones en redes sociales.
4. Establecemos implicaciones y acciones. En el escenario con el que estamos trabajando existen muchos despachos y mucha demanda, lo que a su vez supone mucha competencia, pero también muchas posibilidades de proyectos, de innovación y de soluciones. Podríamos fijar como Acciones: especializar nuestra oferta, no por materia jurídica sino por tendencia social —por ejemplo: derecho de Pymes, que involucra distintas áreas pero el enfoque de cara al cliente es definido— y para clientes que muestran un claro perfil relacionado con el uso de internet y el entorno digital ya que es necesario para su propio negocio.
5. Indicadores de seguimiento. La finalidad es ir modulando las acciones planteadas. Por ejemplo serían las visitas a nuestra web, en relación a las clientes que finalmente materializan, o la conversión de las conversaciones…
Este es un ejemplo reducido de cómo prototipar, ahora bien, la práctica de prototipos nos permite, por un lado analizar constantemente nuestra situación actual, analizar la competencia y nuestro entorno de mercado; realizar un esfuerzo continuo de desarrollo y adaptación de nuestro negocio jurídico, así como que favorece nuestro posicionamiento; estar atentos a cambios y sobre todo, a nuevas oportunidades; a disponer de un plan de actuación a corto y medio plazo, ágil y dinámico; a ir proyectándonos hacia las distintas posibilidades de futuro.
VI. Futuros disruptivos
Disrupción:
Rotura o interrupción brusca. En el ámbito empresarial o profesional se refiere a una nueva forma de dar valor utilizando nuevos enfoques que difieren de los empleados previamente.
«Pensar en el futuro es un valor de presente»
Se trata, para la abogacía, de hacer las cosas radicalmente distintas. Propongo dos actividades muy sencillas:
- 1. Crea titulares de futuro, nuevos pensamientos inimaginados despiertan en nosotros nuevas ideas.
- 2. Aventúrate a contar historias sobre el futuro, más allá de lo que ya se haya dicho o hecho, y antes de que algún dato pueda respaldarlas.
Premisas clave:
- • No existe un solo futuro, sino diversas posibilidades y probabilidades. Existen varios futuros, en tanto en cuanto el futuro no se haga presente.
- • El futuro no está predeterminado, ni es predecible ante la complejidad de las propias leyes de la naturaleza y de la condición humana.
- • El futuro puede ser influenciado por nuestras elecciones de presente. Nuestras acciones y nuestras decisiones propician que las posibilidades sean más probables.
Para ayudarnos a imaginar de una manera más audaz creando titulares e historias de nuevas posibilidades de futuro, hacemos uso de esta fórmula:
¿Qué pasaría si….?
Por ejemplo: ¿Qué pasaría si… todos los servicios jurídicos, sin excepción, se prestasen por inteligencia artificial emocional?
3. La propuesta de actividad continúa. Una vez creados titulares e historias, lo que sin duda nos ha llevado a estimular la imaginación, a desbordar energía, incluso a la euforia, ahora se nos presenta la siguiente cuestión clave, hacerlo realidad:
¿Cómo puedo hacer desde hoy para conseguirlo?
Volvemos a hacer alarde de nuestra imaginación y nuestra creatividad, pero también traemos al caso el razonamiento y la lógica de presente.
Esta propuesta de trabajo disruptivo parte de un trabajo distinto al tratado a lo largo de este artículo, en esta ocasión no partimos de posibles escenarios en los que, de alguna manera proyectamos nuestra realidad actual desde la que avanzamos, sino que trabajamos previamente la visión, sin limitaciones, en un proceso creativo mucho más amplio.
Trabajar desde la disrupción nos estima el pensamiento creativo, para ir más allá de los presupuestos tradicionales, en orden a resolver problemas y tomar decisiones tendentes a romper estereotipos manidos, creando pensamiento sobre el futuro como catalizador de fortaleza del ejercicio de nuestra profesión. Este pensamiento de futuro nos permite desarrollar un marco referente constante en nuestra forma de actuar y en nuestra actitud, reconociendo futuros no visibles.
Es clave para armar un presente enfocado a un futuro disruptivo, anticiparnos e influir en el cambio en todas nuestras áreas de negocio, desde la relación con el cliente, pasando por nuestra organización interna, hasta la cultura de comunicación, adaptándonos a las nuevas tecnologías y adoptando las tendencias que regulan el entorno, dirigiéndonos ante este nuevo paradigma desde distintas perspectiva, lo que nos permitirá descubrir diferencias competitivas, detectar nuevas oportunidades, formulando estrategias presentes para un futuro deseado, reduciendo riesgos ante nuevas fórmulas de negocio para nuestros despachos.
La innovación en la narrativa nos ayuda a crear nuevos futuros para la abogacía.
Si estas propuestas de ejercicio las realizamos en equipo, en nuestro despacho, con los compañeros más allegados, o en los Colegios de Abogados en sus comisiones, o propiciando la actividad entre los colegiados conseguiremos fomentar el compromiso y la responsabilidad del colectivo de la abogacía.
VII. Conclusión
«El futuro de la abogacía no se prevé, sino que se construye»
El futuro no es determinista, sino voluntarista. El futuro no es un destino inevitable, aunque solo podamos prever una pequeña parte del mismo. Nuestro futuro profesional es susceptible de ser creado y modificado por nosotros mismos, individualmente y como colectivo, con nuestra ambición y nuestra voluntad. Es la consecuencia de nuestras acciones del presente, pero también de nuestras inacciones.
No se trata de crear un futuro cierto, no es posible ni realista, el futuro es incierto por definición, sino de dotarnos de las habilidades necesarias para estar cómodos con la ambigüedad y la incertidumbre. Al ir construyendo nuevas posibilidades nos hacemos más flexibles, más adaptables, más resistentes ante el futuro de un presente extremadamente cambiante.
Los abogados debemos tener una actitud proactiva hacia el cambio para definir escenarios alternativos que sirvan para el debate de opciones y diseño de estrategias de adaptación en el ejercicio de la abogacía.
«El rápido progreso que la verdadera Ciencia hace ahora, ocasiona mi arrepentimiento de haber nacido tan pronto.»
B. Franklin